Sheryl Sandberg lo ha calificado como el documento más importante que ha salido de Silicon Valley. Se ha leído más de cinco millones de veces. Cuando Reed Hastings y Patty McCord (junto con algunos colegas) escribieron esta presentación en PowerPoint explicando cómo dan forma a la cultura y motivan la productividad en Netflix, donde Hastings es el CEO y McCord fue la directora de recursos humanos 14 años (desde 1998 a 2012), no tenían ni idea de que se haría viral (como pasa con casi todas las cosas que se hacen virales). Hastings y McCord se dieron cuenta de que algunas de las ideas de gestión del talento que promovían, como el concepto de que a los trabajadores se les debería permitir coger los días de vacaciones que ellos consideren apropiados, se consideraban una locura (al menos hasta que otras empresas comenzaron a adoptarlas, es lo que tiene ser el primero). Y sobre todo les pilló de sorpresa que una presentación de puro contenido, sin adornos, 127 diapositivas, sin música, sin animación, se transformara en un documento clave. El documento de referencia en Silicon Valley. Ésta es la presentación original (2014, pulsa en la imagen):

Tal y como comenta Patty McCord estas serían las dos conversaciones que ayudaron a sentar las bases de la cultura de Netflix:

Conversación 1: Mejor solo que mal acompañado

«Un día estaba hablando con uno de nuestros mejores ingenieros, un empleado al que llamaré John. Antes de los despidos, había dirigido a tres ingenieros, pero ahora era un departamento de un solo hombre que trabajaba muchísimas horas. Le dije a John que esperaba poder contratarle ayuda lo más pronto posible. Su respuesta me sorprendió.
   – No hay prisa, soy más feliz ahora, dijo.
Resultó que los ingenieros que habíamos despedido no eran profesionales competentes, eran simplemente ‘adecuados’. John se dio cuenta de que había pasado demasiado tiempo volcado en el micromanagement sobre ellos: supervisando y arreglando sus errores.
   – Aprendí que prefiero trabajar solo que con profesionales escasamente cualificados, dijo.
Sus palabras resuenan en mi mente cada vez que describo el elemento más básico de la filosofía de talento de Netflix: lo mejor que se puede hacer por los empleados, un beneficio mucho mayor que el futbolín o el sushi gratis, es contratar solo jugadores «A» para que les rodeen. Excelentes colegas rodeándote triunfa sobre todo lo demás.

Conversación 2: Querer a los mejores tiene su precio

La segunda conversación tuvo lugar en 2002, unos meses después de la oferta pública de venta u OPV. Laura, nuestra contable, era brillante, trabajadora y creativa. Había sido una pieza clave en nuestro crecimiento inicial, ideó un sistema para realizar un seguimiento excelente de los alquileres de películas para que pudiéramos pagar los derechos de autor con precisión. Pero ahora, como empresa pública, necesitábamos contables públicos certificados y otros profesionales contables con más credenciales y experiencia, y Laura solo contaba con una diplomatura de un centro de formación profesional superior. A pesar de su ética de trabajo, su historial y el hecho de que todos estábamos más que satisfechos con su trabajo, sus habilidades ya no eran las adecuadas. Algunos de nosotros comentamos la posibilidad de improvisar un puesto ad hoc para ella, pero finalmente decidimos que no era lo correcto.

Así que me senté con Laura y le expliqué la situación, y le dije que teniendo en cuenta su espectacular desempeño, le compensaríamos con un igual de espectacular paquete de indemnización. Me había preparado para las lágrimas o la reacción histriónica, afectada pero Laura reaccionó bien: estaba triste por irse, pero reconoció que la generosa indemnización le permitiría reorganizar su vida, volver a capacitarse y encontrar una nueva carrera. Este incidente nos ayudó a crear el otro elemento vital de nuestra filosofía de gestión del talento: si solo queríamos jugadores «A» en nuestro equipo, teníamos que estar dispuestos a dejar marchar a las personas cuyas habilidades ya no encajaban, sin importar cuán valiosas hubieran sido sus contribuciones. Para ser justos con esas personas y, francamente, para no sentirnos incómodos al despedirlos tuvimos que aprender a ofrecer paquetes de indemnización extraordinarios.

Con estos dos principios generales en mente, configuramos nuestro enfoque del talento utilizando los cinco principios a continuación.»

1. Solo contrata, recompensa y tolera adultos plenamente formados

A lo largo de los años Netflix aprendió que se obtienen mejores resultados (y a un costo mucho menor) si se dejan de lado las políticas formales y se le solicita a la gente que confíe en la lógica y el sentido común. Si se contrata cuidadosamente a personas que pongan los intereses de la empresa en primer lugar, que comprendan y apoyen el deseo de un lugar de trabajo de alto rendimiento, el 97% de sus empleados harán lo correcto. De ahí viene la idea de «plenamente formados«, poner en marcha una cultura de empresa en la que prime la libertad porque se confía en el sentido común requiere una formación que va más allá de una formación académica. La mayoría de las empresas dedican mucho tiempo y dinero a redactar y hacer cumplir las políticas de recursos humanos para abordar problemas que podría causar el 3% restante. En lugar de esto, en Netflix, el esfuerzo recae intensamente en no contratar a esas personas y en dejarlas ir si resultó que cometieron un error de contratación.

El comportamiento de un adulto plenamente formado significa hablar abiertamente sobre los problemas con su jefe, sus colegas y sus subordinados. Significa reconocer que incluso en las empresas con una gran cantidad de políticas de recursos humanos, esas políticas con frecuencia se eluden cuando los gerentes y sus informes determinan lo que tiene sentido caso por caso.

Patty McCord ofrece dos ejemplos:

«Cuando se lanzó Netflix, teníamos una política estándar de días libres: la gente tenía 10 días de vacaciones, 10 días festivos y algunos días por causa de enfermedad. Usamos un sistema basado en el honor de las personas en el cual se confiaba plenamente en la palabra del empleado: los empleados llevaban un registro de los días que tomaban e informaban a sus superiores cuando no acudirían a trabajar. Después, una vez la empresa era pública, nuestros auditores se asustaron. Nos dijeron que la ley Sarbanes-Oxley ordena que contabilicemos el tiempo libre. Consideramos implantar un sistema de control y seguimiento formal. Pero luego Reed preguntó: “¿Se requiere que las empresas den tiempo libre? Si no es así, ¿no podemos simplemente manejarlo de manera informal y omitir el jaleo contable? » Investigué un poco y descubrí que, de hecho, ninguna ley de California regía el tiempo de vacaciones.

Entonces, en lugar de cambiar a un sistema de control de vacaciones y monitorización formal, tomamos la dirección opuesta: a los empleados asalariados se les dijo que cogieran las vacaciones que consideraran apropiadas. Se pidió a los jefes y sus equipos que lo resolvieran entre sí (evidentemente, los trabajadores por horas de los centros de atención telefónica y los almacenes recibieron una política más estructurada). Proporcionamos algunas orientaciones. Por ejemplo, si trabajas en contabilidad o finanzas, no deberías plantear estar fuera al principio o al final de un trimestre, porque son tiempos elevada carga de trabajo en dichos departamentos. Si deseas 30 días de vacaciones seguidos, necesitas reunirte con RR. HH. Se instó a los líderes de alto rango a que se tomaran vacaciones y lo hicieran saber a los equipos; eran modelos a seguir para la política (la mayoría inmensamente feliz de tener que cumplir esta directriz). A algunas personas les preocupaba si el sistema sería inconsistente, si algunos jefes permitirían mucho tiempo libre mientras que otros serían tacaños al respecto. En general, me preocupaba más la equidad que la coherencia, porque la realidad es que en cualquier organización, los empleados más valiosos y con mejor desempeño obtienen más libertad de acción.»

La política de gastos de Netflix sólo consta de cinco palabras: «Actúe en el mejor interés de Netflix»

«También nos apartamos de una política formal de viajes y gastos y decidimos simplemente exigir también un comportamiento adulto . La política de gastos de la empresa consta sólo de cinco palabras: «Actúe en el mejor interés de Netflix». Al comentar esto con los empleados les hicimos saber que esperábamos que gastaran el dinero de la empresa con frugalidad, como si fuera suyo. La eliminación de una política formal y la renuncia a una policía de las cuentas de gastos transfirió la responsabilidad a los managers de primera línea, donde debe estar. También redujo los costos: muchas grandes empresas todavía utilizan agentes de viajes (y pagan sus tarifas) para reservar viajes, como una forma de hacer cumplir las políticas de viaje. Podrían ahorrar dinero al permitir que los empleados reserven sus propios viajes online. Como la mayoría de los managers de Netflix, tenía que tener conversaciones periódicas con los empleados que comían en restaurantes lujosos (comidas que hubieran estado bien para las ventas o la contratación, pero no para comer solo o con un colega de Netflix). Vigilamos a nuestros chicos de IT, que eran propensos a comprar muchos dispositivos. Pero en general, descubrimos que las cuentas de gastos son otra área en la que si crea una expectativa clara de comportamiento responsable, la mayoría de los empleados cumplirán.»

2. Di la verdad sobre el rendimiento

Hace muchos años que Netflix eliminó las revisiones formales de resultados. Se dieron cuenta de que no tenían sentido: eran demasiado «ritualistas» y poco frecuentes. Debido a esto les solicitaron a los managers y empleados que conversaran sobre el desempeño como parte orgánica de su trabajo. En muchas funciones (ventas, ingeniería, desarrollo de productos) es bastante obvio lo bien que lo están haciendo las personas (a medida que las empresas desarrollan mejores análisis para medir el desempeño, esto se vuelve aún más cierto). Desde el punto de vista de Netflix, construir una burocracia y elaborar rituales en torno a la medición del desempeño por lo general no lo mejora por tanto pierde el sentido.

Patty McCord cuenta que las revisiones tradicionales del desempeño corporativo están impulsadas en gran medida por el temor a los litigios. La teoría es que si quieres deshacerte de alguien, necesitas un rastro en papel que documente un historial de bajo desempeño. En muchas empresas, los de bajo rendimiento se colocan en «Planes de Mejora del Rendimiento» («Performance Improvement Plans«). Y argumenta «Detesto los PIP. Creo que son fundamentalmente deshonestos: nunca logran lo que su nombre implica».

Y pone un caso particular «En su momento, un manager de Netflix solicitó un «Plan de Mejora de Rendimiento» para una ingeniera de control de calidad llamada María, que había sido contratada para ayudar a desarrollar el servicio de streaming. La tecnología era nueva y estaba evolucionando muy rápidamente. El trabajo de María era encontrar errores. Era rápida, intuitiva y trabajadora. Pero con el tiempo descubrieron cómo automatizar las pruebas de control de calidad. A María no le gustaba la automatización y además no era particularmente buena en ese área. Su nuevo jefe (contratado para crear un equipo pionero y de última generación de herramientas de automatización) me dijo que quería arrancar un «Plan de Mejora de Rendimiento» con ella.»

Y la respuesta de Patty: «¿Para qué molestarnos? Sabemos lo que va a pasar. Escribirás objetivos y marcarás entregables que ella no podrá alcanzar porque carece de las habilidades. Todos los miércoles te tomarás un tiempo de tu trabajo real para discutir (y documentar) sus deficiencias. La noche de los martes ya lo estarás pasando mal porque sabes que la reunión del día siguiente será terrible, y lo mismo sucederá con ella. Después de unas semanas habrá lágrimas. Esto continuará durante tres meses. Todo el equipo estará la tanto del conflicto. Y al final la despedirás. Nada de esto tendrá ningún sentido para ella, porque durante cinco años ha sido recompensada constantemente por ser excelente en su trabajo, un trabajo que básicamente ya no existe. Cuéntame otra vez cómo se beneficia Netflix arrancando un «Plan de Mejora de Rendimiento» con ella. En lugar de esto, digámosle la verdad: la tecnología ha cambiado, la empresa ha cambiado y las habilidades de María ya no aplican. Esto no será una sorpresa para ella: ha estado en las trincheras, observando el trabajo a su alrededor. Dale un buen paquete de indemnización, que, cuando firme los documentos, reducirá drásticamente (si no eliminará) la posibilidad de una demanda «.

En la experiencia de Patty, la gente puede manejar cualquier situación siempre que se les diga la verdad, y este resultó ser el caso de María. Cuando Netflix dejó de hacer revisiones formales de desempeño, implantaron revisiones informales de 360 ​​grados. El esquemas de estas revisiones se mantuvo bastante simple: se pidió a las personas que identificaran las tareas que los colegas deberían detener, iniciar o continuar. En un principio usaron un sistema de software anónimo, pero con el tiempo pasaron a la retroalimentación firmada, y muchos equipos mantuvieron sus 360s cara a cara.

Todavía a día de hoy los colegas de RR.HH. no pueden creer que una empresa del tamaño de Netflix no haga revisiones anuales:

 – «¿Estás montando todo esto solo para incomodarnos?», me preguntan.

No. Patty es tajante al respecto: si hablamos de manera simple y honesta sobre el desempeño y la productividad todos sabemos que se pueden obtener buenos resultados y probablemente mejores que una empresa que califica a todos en una escala de cinco puntos.

3. Los managers tienen la responsabilidad de crear grandes equipos

Al hablar sobre el desempeño de las fuerzas armadas durante la guerra de Irak, Donald Rumsfeld, el exsecretario de defensa, dijo una vez: «Vas a la guerra con el ejército que tienes, no con el ejército que podrías querer o el que desearías llegar a tener». Cuando Patty habla con los managers sobre la creación de grandes equipos, les dice que aborden el proceso exactamente al revés. Justo todo lo contrario.

En el trabajo de consultoría que desarrolla Patty McCord les pide a los managers que imaginen un documental sobre lo que su equipo va a lograr los próximos seis meses. ¿Qué resultados específicos ven? ¿En qué se diferencia el trabajo y los resultados proyectados de lo que está haciendo el equipo a día de hoy? A continuación, les pide que piensen en las habilidades necesarias para hacer realidad las imágenes de la película. En ninguna parte de las primeras etapas del proceso les aconseja que piensen en el equipo que realmente tienen. Solo después de haber hecho el trabajo de visualizar el resultado ideal y el conjunto de habilidades necesarias para lograrlo, deberían analizar cuánto coincide su equipo actual con lo que necesitan. Según Patty, si nos encontramos en un entorno empresarial que cambia rápidamente, probablemente observaremos muchas discrepancias entre lo que proyectamos que nos gustaría obtener y las capacitaciones necesarios y lo que realmente tenemos. En este caso, se deben tener conversaciones honestas sobre cómo permitir que algunos miembros del equipo encuentren un lugar donde sus habilidades encajen mejor. Y evidentemente necesitaremos reclutar personas con las habilidades adecuadas.

En el caso particular de Netflix, enfrentaron el último gran desafío (el paso de una empresa de envíos de DVD por correo a un servicio puro de streaming) de una forma bastante dramática. Surgieron nuevos retos (antes inexistentes y que exigían conocimiento específico y altamente cualificado) como almacenar grandes volúmenes de archivos en la nube y averiguar cómo una ingente cantidad de personas podían acceder a ellos de manera confiable (según algunas estimaciones, hasta un tercio de la demanda de tráfico de Internet en los EE. UU. proveniente de domicilios viene de clientes de Netflix). Por lo tanto, necesitábamos encontrar perfiles con muchísima experiencia en ofrecer servicios desde la nube y que trabajaran para empresas que operan a gran escala, empresas como Amazon, eBay, Google y Facebook. Sí, no son los lugares más fáciles desde donde contratar a alguien.

Según Patty, la filosofía de Netflix de compensación fue clave. La mayoría de los principios de la política de compensación de Netflix se derivan de los ideales descritos antes: sé honesto y trata a las personas como adultos. Por ejemplo, durante la época que Patty estuvo como directora de RR.HH. (Chief Talent Officer), Netflix no pagó bonificaciones por rendimiento porque creían que eran innecesarias si se contrataba a las personas adecuadas. Si los empleados son adultos completamente formados que ponen a la empresa en primer lugar, una bonificación anual no los hará trabajar más duro ni de forma más eficiente. También creían en la remuneración basada en el mercado y les decían a los empleados que era inteligente acudir a las entrevistas de los competidores cuando tuvieran la oportunidad, para tener una idea objetiva del precio de mercado para su talento. Evidentemente, como dice Patty, a muchas personas de RR.HH. no les hace gracia cuando los empleados hablan con otros reclutadores, pero ella tenía su protocolo: «siempre les digo a los empleados que atiendan la llamada, pregunten cuánto y me envíen la cantidad; es información valiosa.»

Además, en Netflix, utilizan la remuneración a través de acciones corporativas de forma muy diferente a como lo hacen la mayoría de las empresas. En lugar de añadir opciones sobre acciones a un salario competitivo, dejan que los empleados elijan cuánto (si corresponde) de su compensación sería en forma de acciones. Si los empleados quieren opciones sobre acciones, se reducen sus salarios en consecuencia. Creen que los empleados están lo suficientemente formados como para comprender las compensaciones, juzgar su tolerancia personal al riesgo y decidir qué es lo mejor para ellos y sus familias. Reparten opciones todos los meses, con un ligero descuento sobre el precio de mercado. No tienen un período de bloqueo de no poder ejercer los derechos sobre las acciones, las opciones se pueden cobrar de inmediato. La mayoría de las empresas de tecnología tienen un calendario de bloqueo de ejercicio de derechos de cuatro años y tratan de utilizar las opciones sobre las acciones como una «jaula de oro» para ayudar a la retención, pero en Netflix no se creyó que eso tuviera sentido. Según Patty: «si se encuentra una mejor oportunidad en otra empresa, se debería permitir coger lo que el empleado ya se ha ganado y marcharse. Si ya no quiere trabajar con nosotros, no queremos tenerlo retenido contra su voluntad.»

Continuamente les decimos a los managers que construir un gran equipo es su tarea más importante. No los medimos en función de si eran excelentes motivadores o mentores o si hacen su burocracia a tiempo. Los grandes equipos consiguen un gran trabajo y formar el equipo adecuado, el mejor equipo posible, es la máxima prioridad.

4. Los líderes son responsables del trabajo de crear la cultura de la empresa

Según cuenta Patty McCord, después de dejar Netflix y empezar su andadura en el mundo de la consultoría, visitó una empresa recién creada en San Francisco. Tenía 60 empleados en una oficina abierta estilo loft con una mesa de futbolín, dos mesas de billar y una cocina, donde un chef preparaba el almuerzo para todo el personal. Cuando el director ejecutivo le mostró el entorno, hizo hincapié en la creación de una atmósfera divertida. En un momento dato, Patty le preguntó cuál era el valor más importante para su empresa.

   – «La eficiencia», contestó él.

   – «OK, imagina que trabajo aquí y son las 2:58 p.m. Estoy jugando una intensa partida de billar y estoy ganando. Calculo que puedo terminar el juego en cinco minutos. Tenemos una reunión a las 3:00. ¿Debería quedarme y ganar el juego o interrumpirlo para la reunión?»

«Deberías terminar el juego», insistió.

A Patty no le sorprendió; como tantas otras nuevas empresas de tecnología, este era un lugar informal, donde los empleados usaban sudaderas con capucha y llevaban mascotas al trabajo, y ese tipo de informalidad a menudo se extiende a la puntualidad pero algo no cuadraba.

“Espera un segundo, me dijiste que la eficiencia es tu valor cultural más importante. No es eficiente retrasar una reunión y hacer esperar a los compañeros de trabajo debido a un juego de billar. ¿No hay una discrepancia entre los valores que está hablando y los comportamientos que está modelando y alentando?»

Tras años de experiencia, tanto en Netflix como en consultoría aconsejando a líderes sobre cómo moldear una cultura corporativa, la ex directora de RR.HH. de Netflix, resume en tres principales focos donde se necesita poner atención a la hora de crear cultura de empresa:

Informalidad vs alto rendimiento

Es un problema típico en start-ups donde se promueve la informalidad como atractivo y puede ir en contra de la cultura de alto rendimiento que los líderes quieren crear. Según Patty: «a menudo asisto a reuniones a las reuniones corporativas para tener una idea de cómo se trabaja y cómo se hace frente a los retos empresariales. Con frecuencia veo a directores ejecutivos que claramente no están comprometidos con el objetivo y la importancia de estas reuniones. Carecen de una agenda real. Están trabajando a partir de diapositivas que es evidente que han creado una hora antes de la reunión o que las han reciclado de la reunión anterior con presidencia. Los trabajadores notan estas cosas, y si ven a un líder que no está completamente preparado y que simplemente confía en su discurso, experiencia y su capacidad de improvisación esto afecta a su desempeño. Es una pérdida de tiempo articular cultura, ideas sobre valores si no se modela y recompensa el comportamiento que se alinea con esos objetivos.»

Entender el negocio

El segundo problema tiene que ver con asegurarse de que los empleados comprendan las palancas que impulsan el negocio. Patty pone el siguiente ejemplo cuando visitó una start-up de Texas cuyos empleados eran en su mayoría ingenieros de veintitantos años. Le dijo al director financiero:

   – «Apuesto a que la mitad de las personas en esta sala nunca han leído una P&L» 

«Es cierto, no son expertos en finanzas ni en negocios, y nuestro mayor desafío es enseñarles cómo funciona el negocio», respondió él.

Incluso si has contratado a personas que desean tener una excelente productividad, debes comunicar claramente cómo la empresa gana dinero y qué comportamientos impulsarán su éxito. En Netflix, por ejemplo, los empleados solían centrarse demasiado en el crecimiento del número de suscriptores, sin mucha conciencia de que los gastos siempre iban por anticipado: estábamos enormes cantidades de dinero a la compra de DVDs, a la instalación de centros de distribución y a generar contenido propio todo antes de haber recogido ni siquiera un céntimo de nuestros nuevos suscriptores. Nuestros empleados necesitaban aprender que, aunque los ingresos iban en aumento, la gestión de los gastos es realmente importante.

Cultura pluricultural

El tercer problema es algo que que Patty llama la personalidad dividida de la start-up. Son circunstancias derivadas de las responsabilidades y funciones de cada departamento que derivan en la obviedad que no se pueden gestionar de la misma manera. En las empresas tecnológicas, esto generalmente se manifiesta como un cisma entre los ingenieros (o el equipo de IT) y el equipo de ventas. Mientras el equipo de IT, además de arreglar las incidencias (corto plazo), trabajan en proyectos y mejoras a medio/largo plazo, los equipos de ventas sólo suelen pensar a corto plazo (para ayer). Si esto no está bien gestionado genera un cisma insalvable. Este tipo de cismas se pueden manifestar de otras formas diferentes. En Netflix, Patty tuvo que recordar las grandes diferencias entre el personal asalariado de la central y los trabajadores que cobraban por horas en los call centers. En un momento dado, el departamento financiero quiso cambiar la modalidad de pago de todos los empleados de la compañía a cheques de depósito directo, y Patty señaló que muchos de los trabajadores del call center no tenían cuentas bancarias. Este es un pequeño ejemplo, pero habla de un punto más amplio: a medida que los líderes construyen una cultura empresarial, deben estar al tanto de las subculturas que pueden requerir una gestión diferente.

5. Un buen departamento de RR.HH. piensa primero como empresarios e innovadores, y en último lugar como recursos humanos

Patty ha pertenecido durante la mayor parte de su carrera a dirección de recursos humanos. Cita que «aunque las personas que se ha encontrado a lo largo de su vida perteneciente a la dirección de recursos humanos (RR.HH.) le agradan a nivel personal, a nivel profesional a menudo se encuentra en desacuerdo con ellos. Demasiados ejecutivos de RR.HH. dedican tiempo a iniciativas de mejora de la felicidad o de incrementar la moral de los empleados. En algunas empresas, el equipo entero de RR.HH. se enfoca en intentar incluir la empresa en alguna lista de ‘Mejores empresas para trabajar’ (que, cuando profundizas en las metodologías usadas para crear estas listas, te das cuenta que en realidad se basan únicamente en ventajas y beneficios al empleado sin tener en cuenta la cultura, el proyecto de crecimiento personal y profesional, el control de la empresa para determinar que los managers sean capaces de mentorizar y liderar a los empleados y otros factores críticos de la gestión). Hace poco, en una conferencia, conocí a alguien de una empresa que había nombrado un «Chief Happiness Officer», un concepto que me enferma un poco.»

Lo que Patty enfatiza es que lo primero para RR.HH. debería ser potenciar el alto rendimiento de los empleados y una claridad total sobre como lo percibe la empresa: «durante 30 años en el negocio de dirección de RRHH, nunca he visto una iniciativa de recursos humanos que incremente la felicidad o la moral. Los departamentos de RR.HH. pueden organizar fiestas y repartir camisetas, pero si la facturación de la empresa está bajando o el servicio al cliente o los productos de la empresa no se perciben como exitosos, la gente de esas fiestas se quejará en silencio y usarán las camisetas para lavar el coche.»

«En lugar de animar como cheerleaders, los profesionales de RR.HH. deberían pensar en sí mismos como gente de negocios. ¿Qué es bueno para la empresa? ¿Cómo se lo comunicamos a los empleados? ¿Cómo podemos ayudar a todos los trabajadores a comprender lo que entendemos por alto rendimiento?»

«Si quieres comprobarlo rápido: si tu empresa paga un variable o bonus por desempeño, acércate a un empleado al azar y pregúntale: «¿Sabes específicamente qué deberías hacer ahora mismo para alcanzar tu variable?» Si él o ella no puede responder, el equipo de recursos humanos no está dejando las cosas tan claras como debería.»

«En Netflix trabajé con colegas que estaban cambiando la forma en que las personas consumen entretenimiento, lo cual es algo increíblemente innovador; sin embargo, cuando comencé allí, mientras en otros departamentos se estaba siendo realmente innovador a nivel mundial, en el departamento de RR.HH. la expectativa era que por defecto imitaría las mejores prácticas de otras compañías (muchas de ellas anticuadas), que es como casi todo el mundo parece acercarse a RRHH. Rechacé esas limitaciones. No hay ninguna razón por la que el equipo de recursos humanos no pueda ser innovador también.»

Patty McCord fue directora de RR.HH. de Netflix de 1998 a 2012 y ahora asesora a start-ups y emprendedores. Es autora de Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility (Silicon Guild, 2018).

Artículo original (inglés)

Harvard Business Review: How Netflix Reinvented HR

Harvard Business Review: How Netflix Reinvented HR

Hire, Reward, and Tolerate Only Fully Formed Adults