Una cultura enfocada a la innovación no es sólo positiva para los resultados de una empresa también es algo que tanto los líderes como los empleados valoran en sus organizaciones. Harvard Business School, en seminarios a empresas de todo el mundo, ha encuestado a cientos de managers acerca de si les gustaría trabajar en una organización donde la cultura está enfocada a la innovación. Aseguran que no son capaces de recordar ni un solo caso en el cual alguien haya dicho «No, no me gustaría». Es normal, las culturas innovadoras generalmente se representan como algo divertido. Cuando Harvard Business School solicitó a los mismos managers que describieran estas culturas, proporcionaron una lista de características idénticas a las ensalzadas en los libros de management: tolerancia al fracaso, disposición a experimentar, seguridad psicológica, cultura altamente colaborativa y no jerárquica. Y es verdad, las investigaciones al respecto corroboran que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

Pero a pesar del hecho de que las culturas innovadoras son deseables y que la mayoría de los líderes afirman comprender lo que implican, son difíciles de crear y de mantener. Esto es desconcertante. ¿Cómo es posible que una cultura que aparentemente todo el mundo ve con buenos ojos, incluso es considerada divertida, sea tan difícil de implementar?

La razón, expone Harvard Business Review, es que las culturas enfocadas a la innovación están mal entendidas. Los factores atractivos de estas culturas que reciben tanta atención son solo una cara de la moneda. Para que estas culturas sean efectivas, estos factores atractivos deben ser contrarrestados por comportamientos duros y, honestamente, menos divertidos. La tolerancia al fracaso requiere una intolerancia a la incompetencia. La disposición a experimentar requiere una disciplina rigurosa. La seguridad psicológica requiere al mismo tiempo de sinceridad brutal. La colaboración colectiva debe equilibrarse con la plena responsabilidad individual. Y el equilibrio entre los diferentes perfiles requiere de un fuerte liderazgo. Las culturas de la innovación son paradójicas. A menos que las tensiones creadas por esta paradoja sean gestionadas cuidadosamente, los intentos de crear una cultura innovadora fracasarán.

1. Tolerancia al fracaso pero no tolerancia a la incompetencia

Dado que la innovación implica la exploración de terrenos inciertos y desconocidos, no es sorprendente que la tolerancia al fracaso sea una característica importante de las culturas innovadoras. Algunas de las empresas más laureadas del mercado en innovación han tenido su cuota de fracasos. ¿Recuerdas MobileMe de Apple, Google Glass y el teléfono Amazon Fire?

Y sin embargo, a pesar de su enfoque en la tolerancia al fracaso, las organizaciones innovadoras son intolerantes a la incompetencia. Establecen estándares de rendimiento excepcionalmente altos para su gente. Reclutan el mejor talento que pueden. Explorar ideas arriesgadas que finalmente fracasan, OK, eso está bien, pero las habilidades técnicas mediocres, el pensamiento descuidado, los malos hábitos de trabajo y la mala gestión no lo son. Las personas que no cumplen con las expectativas son dejadas de lado o pasan a roles que se adaptan mejor a sus habilidades. Steve Jobs era conocido por despedir a cualquiera que consideraba que no estaba a la altura. En Amazon, los empleados se clasifican en un ranking en base a una puntuación y se elimina la parte inferior de la distribución. Se sabe que Google tiene una cultura potente de satisfacción de los empleados, pero también es uno de los lugares más difíciles del mundo para conseguir trabajo (cada año, la compañía recibe más de 2 millones de solicitudes para aproximadamente 5,000 puestos). También tiene un riguroso sistema de gestión del desempeño que mueve a las personas a nuevos roles si no se destacan en los existentes. En Pixar, los directores de cine que no pueden sacar adelante los proyectos son reemplazados.

Parece obvio que las empresas deberían establecer estándares de alta calidad para el trabajo de sus empleados, pero desafortunadamente demasiadas compañías se quedan cortas en este sentido. Consideremos una compañía farmacéutica con la que Harvard Business School trabajó. Se percataron de que uno de sus grupos de I + D no había descubierto un nueva fórmula de droga en más de una década. Más de diez años sin cosechar innovación. A pesar del bajo rendimiento, los líderes no habían realizado ningún cambio significativo en la gestión o en los perfiles integrantes del equipo. De hecho, bajo el sistema de compensación lineal e igualitaria de la compañía, los científicos del grupo habían recibido aproximadamente los mismos salarios y bonificaciones que los científicos en unidades de I + D mucho más productivas qué sí habían dado con nuevas fórmulas que habían reportado beneficios a los clientes y, evidentemente, al laboratorio. Un líder de alto rango les confió que, por considerarlo un punto de violación de la ética corporativa, la compañía rara vez despedía a alguien en I + D por un bajo rendimiento. Cuando Harvard Business School preguntó por qué, se les dijo: «Nuestra cultura es como una familia. Despedir personas no es algo con lo que nos sintamos cómodos».

La cruda realidad es que la tolerancia al fracaso requiere tener personas extremadamente competentes. Los intentos de crear nuevos modelos tecnológicos o comerciales están llenos de incertidumbre. A menudo no sabes lo que no sabes, y tienes que aprender sobre la marcha. Los errores en estas circunstancias proporcionan lecciones clave sobre los caminos a seguir (y a dejar de seguir). Pero el fracaso también puede ser el resultado de diseños mal planteados, análisis defectuosos, falta de transparencia y mala gestión. Google, por ejemplo, es una empresa que puede fomentar la toma de riesgos y el fracaso porque puede confiar en que la mayoría de los empleados de Google son muy competentes, ¿puede hacerlo tu compañía?

Crear una cultura corporativa que valore simultáneamente el aprendizaje a través del fracaso y el desempeño sobresaliente es difícil en organizaciones con un historial que carece de este tipo de cultura. Un buen comienzo es que el liderazgo a más alto nivel articule claramente la diferencia entre errores productivos e improductivos: los errores productivos producen información valiosa en relación con su costo. Un fracaso debe celebrarse solo si resulta en un aprendizaje (El famoso cliché «celebrar el fracaso» no tiene sentido: se debe celebrar el aprendizaje, no el fracaso). Un prototipo simple que no funciona como se esperaba debido a un problema técnico previamente desconocido es un fracaso que vale la pena celebrar si ese nuevo conocimiento se puede aplicar a diseños futuros. Lanzar un producto mal diseñado después de gastar 5 millones de euros en su desarrollo es simplemente un fracaso que ha costado un huevo y medio, ¿celebrarías este fracaso?

Construir una cultura de competencia y excelencia requiere articular claramente los estándares esperados de desempeño. Si tales estándares no se comprenden bien, las decisiones difíciles del personal pueden parecer caprichosas o, peor aún, ser mal interpretadas como castigo por un fracaso. Los líderes y managers de toda la organización deben comunicar las expectativas de manera clara y regular. Es posible que sea necesario elevar los estándares de contratación, incluso si eso ralentiza temporalmente el crecimiento de la empresa.

Los managers se sienten especialmente incómodos al despedir o reubicar personas cuando su «incompetencia» no es culpa suya. Las tecnologías obsoletas o los nuevos modelos comerciales pueden hacer que una persona que es muy competente en un contexto sea incompetente en otro. Considerad cómo la digitalización ha impactado (potenciando o reduciendo) el valor de diferentes habilidades en casi todas las industrias. Ese comercial cuyas hábiles capacidades interpersonales lo convirtieron en una superestrella ya no puede ser tan valioso para la organización como el ingeniero de software introvertido que desarrolla los algoritmos utilizados para predecir qué clientes tienen más probabilidades de comprar los productos de la compañía. Es verdad que en algunos casos, las personas pueden volver a capacitarse para desarrollar nuevas competencias pero la realidad es que no es siempre posible cuando se necesitan habilidades realmente especializadas (por ejemplo, un doctorado en matemáticas aplicadas) para llevar a cabo un trabajo. Mantener a los perfiles que han quedado obsoletos puede ser compasivo, pero es peligroso para la organización.

Mantener un equilibrio saludable entre tolerar errores productivos y erradicar la incompetencia no es fácil. Un artículo del New York Times de 2015 sobre Amazon ilustraba la dificultad de conseguir este equilibrio. El artículo, que se basó en entrevistas con más de 100 empleados en curso y anteriores, calificó la cultura de Amazon como «magullada» y relató historias de empleados que lloraban en sus escritorios debido a enormes presiones de rendimiento. Una razón por la que lograr el equilibrio es tan difícil es que las causas del fracaso no siempre son claras. ¿El diseño de un producto fue un fracaso debido al mal juicio de un ingeniero o porque surgió un problema que incluso el ingeniero con más talento habría pasado por alto? Y en caso de malos juicios técnicos o comerciales, ¿cuáles son las consecuencias apropiadas? Todos cometen errores, pero ¿en qué punto el perdón se desliza hacia la permisividad? ¿Y en qué momento establecer estándares de alto rendimiento se convierte en cruel o no trata a los empleados, independientemente de su desempeño, con respeto y dignidad?

2. Predisposición para experimentar pero sobre todo disciplina

Las organizaciones que adoptan la predisposición a experimentar se sienten cómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. No pretenden conocer todas las respuestas por adelantado ni poder analizar su camino hacia la comprensión. Experimentan para aprender en lugar de producir un producto o servicio comercializable inmediatamente.

Sin embargo, la voluntad de experimentar no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera categoría que arroja pintura al azar sobre un lienzo. Sin disciplina, casi cualquier cosa puede justificarse como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan los experimentos cuidadosamente sobre la base de su valor de aprendizaje potencial y el retorno asociado para la compañía, y lo diseñan rigurosamente para proporcionar tanta información como sea posible en relación con los costos. Establecen criterios claros desde el principio para decidir si seguir adelante, modificar o matar una idea. Y se enfrentan a los hechos generados por los experimentos. Esto puede significar admitir que una hipótesis inicial era incorrecta y que un proyecto que alguna vez pareció prometedor debe ser eliminado o redirigido significativamente. Ser disciplinado a la hora de matar proyectos perdedores hace que tenga mucho menos riesgo probar cosas nuevas.

Un buen ejemplo de una cultura que combina la predisposición a experimentar con una disciplina estricta es Flagship Pioneering, una compañía de Cambridge, Massachusetts, cuyo modelo de negocio está creando nuevas empresas basadas en la ciencia puntera. Flagship Pioneering generalmente no solicita planes de negocios de empresarios independientes, sino que utiliza equipos internos de científicos para descubrir nuevas oportunidades de riesgo. La compañía tiene un proceso formal de exploración mediante el cual pequeños equipos de científicos, bajo la dirección de uno de los socios de la compañía, realizan investigaciones sobre un problema de gran importancia social o económica: la nutrición, por ejemplo. Durante estas exploraciones, los equipos leen la literatura sobre el tema e involucran a la amplia red de asesores científicos externos de la compañía para concebir nuevas ideas científicas. Las exploraciones son inicialmente sin restricciones. Todas las ideas, aunque parezcan irrazonables o exageradas, son tenidas en cuenta. Según el fundador y CEO Noubar Afeyan, «Al principio de nuestras exploraciones, no preguntamos:’¿Es esto cierto? O ¿Hay datos que respalden esta idea?’ No buscamos documentos académicos que prueben que algo que presumimos es cierto. En cambio, nos preguntamos: ‘¿Y si esto fuera cierto? O Si solo fuera cierto, ¿sería valioso?'». A partir de este proceso, se espera que los equipos formulen hipótesis de riesgo que se puedan analizar y validar mediante el método científico.

La predisposición a experimentar no significa lanzar pintura al azar sobre un lienzo.

La experimentación es fundamental para el proceso de exploración de Flagship Pioneering porque es cómo se seleccionan, reformulan (o pivotan) y evolucionan las ideas. Pero la experimentación en Flagship Pioneering difiere en formas fundamentales de lo que a menudo se ve en otras compañías:

  1. Primero, Flagship Pioneering no realiza experimentos para validar ideas iniciales preconcebidas. En cambio, se espera que los equipos diseñen «experimentos asesinos» que maximicen la probabilidad de exponer los defectos de una idea.
  2. En segundo lugar, a diferencia de muchas compañías estables y consolidadas que financian en gran parte nuevas empresas con la creencia errónea de que más recursos significan más velocidad y más creatividad, Flagship Pioneering normalmente diseña sus experimentos asesinos para costar menos de $1 millón y realizarlo en menos de seis meses. Tal enfoque simplificado para las pruebas no solo permite a la empresa evaluar más ideas con más celeridad; También hace que sea psicológicamente más fácil alejarse de los proyectos que no van a ninguna parte. Obliga a los equipos a enfocarse estrechamente en las incertidumbres técnicas más críticas y les brinda una retroalimentación más rápida. La filosofía es aprender rápidamente en qué se equivocaron y luego moverse rápidamente en direcciones más prometedoras.
  3. Tercero, los resultados de los experimentos en Flagship Pioneering son sagrados. Si un experimento arroja resultados negativos sobre una hipótesis, se espera que los equipos en consecuencia eliminen o reformulen sus ideas. En muchas organizaciones, obtener un resultado inesperado son «malas noticias» y los equipos o incluso la dirección del proyecto a menudo sienten la necesidad de modificar los datos, describiendo el resultado como una aberración de algún tipo, para mantener vivos sus proyectos. En Flagship Pioneering , ignorar los resultados es inaceptable.
  4. Y por último, los propios miembros del equipo de Flagship Pioneering tienen un incentivo potente por ser disciplinados con sus proyectos. No tienen opción a ningún bonus al continuar en un proyecto que no madura según las expectativas. Por tanto, continuar con un proyecto perdedor significa renunciar a la oportunidad de unirse a uno ganador y el bonus y reconocimiento asociado.

De nuevo, comparad este modelo con lo que es común en muchas empresas: que cancelen tu proyecto es una noticia terrible para tu equipo y para ti personalmente. Podría significar la pérdida de estatus o incluso tu trabajo. Mantener vivo tu proyecto es bueno para tu carrera. La pregunta aquí sería, ¿qué es lo bueno para la empresa? En el modelo común, las diferentes direcciones y los equipos tenderán a pelear por mantener sus proyectos a pesar de que no sean rentables, hayan quedado obsoletos o hayan perdido escalabilidad para la empresa. Peligroso. Sin embargo, en Flagship Pioneering, arrancar una empresa y no mantener vivo el proyecto al darte cuenta de la no viabilidad, es bueno para tu carrera.

La prueba continua disciplinada es un acto de equilibrio. Como líder, deseas motivar a la gente a que aporte y evalúe «ideas irrazonables» y les dé tiempo para formular sus hipótesis. Exigir datos para confirmar o eliminar una hipótesis demasiado rápido puede destrozar el equilibrio que requiere este juego intelectual que es necesario para la creatividad. Por supuesto, ni siquiera los experimentos mejor diseñados y ejecutados producen siempre resultados en blanco y negro. Casi siempre (a no ser que los resultados sean recalcitrantemente evidentes) se requiere dotar de contexto a los resultados y realizar un comedido y juicioso análisis técnico y comercial para determinar qué ideas deben avanzar, cuáles reformular y cuáles matar. Y son los líderes, sobre todo de las capas más altas de Dirección, quiénes deben fomentar la cultura modelando esta disciplina, por ejemplo, matando proyectos que defendieron personalmente o demostrando que han cambiado de opinión ante los datos de un experimento.

3. Seguridad psicológica pero también sinceridad brutal

La seguridad psicológica es un clima organizacional en el cual las personas sienten que pueden hablar de manera sincera y abierta sobre los problemas sin temor a represalias. Décadas de investigación sobre este concepto por la profesora de Harvard Business School, Amy Edmondson, indican que los entornos psicológicamente seguros no solo ayudan a las organizaciones a evitar errores catastróficos sino que también apoyan el aprendizaje y la innovación. Por ejemplo, cuando Edmondson, el experto en atención médica Richard Bohmer, y el autor de este artículo realizaron una investigación sobre la adopción de una nueva tecnología quirúrgica mínimamente invasiva por parte de los equipos de cirugía cardíaca, descubrimos que los equipos con enfermeras que se sentían seguras al hablar sobre los problemas dominaron más rápido la nueva tecnología. Si la gente tiene miedo de criticar, desafiar abiertamente los puntos de vista de los superiores, debatir las ideas de los demás y plantear contraperspectivas, la innovación puede apagarse.

A todos nos encanta disfrutar de la libertad de decir lo que pensamos sin miedo, todos queremos que nos escuchen, pero la seguridad psicológica es una calle de doble sentido: si es seguro para mí criticar tus ideas, también será seguro para ti criticar las mías, estés más arriba o más abajo que yo en la organización. La franqueza sin barniz es crítica y fundamental para la innovación porque es el medio por el cual las ideas evolucionan y mejoran. Después de que Harvard Business School haya observado o participado en numerosas reuniones de proyectos de I + D, en sesiones de revisión de proyectos y reuniones de la junta directiva, dan fe de que la franqueza varía dramáticamente de unas empresas a otras. En algunas compañías, las personas se sienten muy cómodas confrontando sus ideas, métodos y resultados. La crítica es aguda. Se espera que las personas puedan defender sus propuestas con datos o lógica. Sin embargo, en otros lugares, el clima es más cortés. Los desacuerdos son restringidos. Las palabras se analizan cuidadosamente, el «wording» es importante. Las críticas se emiten de forma amortiguada y edulcorada, desafiar demasiado es arriesgarse a parecer que no eres un jugador de equipo. Una gerente de una gran empresa donde Harvard Business School trabajó como consultora capturó la esencia de esta cultura con una frase lapidaria: «Nuestro problema es que somos una organización increíblemente agradable». 

Ahora bien, cuando se trata de innovación, la organización sincera siempre superará a la «agradable». Esta última está confundiendo cortesía y amabilidad con respeto. No hay nada inconsistente en ser honesto (aunque esta sinceridad nos descubra errores y carencias de conocimiento) y respetuoso. De hecho, proporcionar y aceptar una crítica franca y cruda es una de las características del respeto. Aceptar una crítica devastadora de tu idea solo es posible si respetas la opinión de la persona que te brinda sus comentarios. Aunque pertenezca a un rango inferior. Piensa detenidamente en esto.

Sin embargo, dejando de lado esa importante advertencia, las cosas son lo que son, si buscamos un cierto nivel de «buena vida», las organizaciones «brutalmente honestas» puede que no sean los entornos más cómodos para trabajar. Para los extraños y los recién llegados, las personas pueden parecer agresivas o duras. En estas empresas nadie tiene dudas sobre las filosofías de diseño, la estrategia, los supuestos o las percepciones del mercado. Saben a dónde van y todo lo que alguien dice es analizado (independientemente del título de la persona).

Construir una cultura de sincero debate y crítica es un desafío en organizaciones donde las personas tienden a rehuir la confrontación o donde dicho debate es visto como una agresión o violación de las normas de civismo. Los líderes de más alto rango deben establecer el tono a través de su propio comportamiento. Deben estar dispuestos (y ser capaces) de criticar constructivamente las ideas de los demás sin ser abrasivos. Una manera de alentar este tipo de cultura es exigirles críticas sobre sus propias ideas y propuestas. Un buen plan para esto se puede encontrar en el resumen del plan de batalla del general Dwight D. Eisenhower a los principales oficiales de las fuerzas aliadas tres semanas antes de la invasión de Normandía. Como se relata en Eisenhower (la biografía de Geoffrey Perret), el general comenzó la reunión diciendo: «Considero que es deber de cualquiera que vea un defecto en este plan no dudar en decirlo. No simpatizo con nadie, cualquiera que sea su posición, que no tolere las críticas. Estamos aquí para obtener los mejores resultados posibles».

Eisenhower no solo estaba invitando a las críticas o pidiendo comentarios. Literalmente lo exigía e invocaba otro aspecto sagrado de la cultura militar: el deber. ¿Con qué frecuencia exiges críticas de tus ideas por parte de los que te reportan directamente?

4. Colaboración pero con responsabilidad individual

Los sistemas de innovación que funcionan bien necesitan información (contexto y datos), aportación constante para mantener actualizada la variable de la información y el estado del arte de la técnica y una integración significativa del esfuerzo de una gran variedad de contribuyentes. Las personas que trabajan en una cultura de colaboración consideran que buscar ayuda de sus colegas es algo natural, independientemente de si brindar dicha ayuda está dentro de las descripciones formales del trabajo de sus colegas. Tienen un sentido de responsabilidad colectiva.

Pero con demasiada frecuencia, la colaboración se confunde con el consenso. Y el consenso es un veneno para la toma rápida de decisiones y para la navegación a través de los complejos problemas asociados con la innovación relacionada con la transformación de las compañías (os sonará a los que andéis inmersos en la transformación digital). En última instancia, alguien tiene que tomar una decisión y ser responsable de ello. Una cultura en la que se rinde cuentas es aquella en la que se espera que los individuos tomen decisiones y sean dueños de las consecuencias.

Ésta es una de las claves y no hay nada inherentemente incoherente en una cultura que se centra tanto en la colaboración como en la responsabilidad. Los comités pueden revisar las decisiones o los equipos pueden proporcionar información, pero al final del día, individuos específicos tienen la responsabilidad de tomar decisiones críticas de diseño: decidir qué características se van y se quedan, qué proveedores usar, qué estrategia de canal tiene más sentido, qué plan de marketing es lo mejor, y así sucesivamente. Pixar ha creado varias formas de proporcionar retroalimentación a sus directores de cine, pero como Ed Catmull, su cofundador y presidente, describe en su libro Creativity, Inc., el director elige qué comentarios tomar y cuáles ignorar y se hace responsable de los contenidos. de la película.

Rendir cuentas y la colaboración pueden ser complementarias, y la responsabilidad directa a la hora de rendir de cuentas puede impulsar la colaboración. Considera una organización donde serás personalmente responsable de tomar decisiones específicas. No hay escondite. Eres dueño de las decisiones que tomas, para bien o para mal. Lo último que harías es no escuchar los comentarios de tus colegas o dejar de contar con la cooperación y colaboración de personas dentro y fuera de la organización que pueden ayudarte.

Un buen ejemplo de cómo la responsabilidad directa e individual puede impulsar la colaboración es Amazon. Al investigar un caso de esta empresa, Harvard Business School, aprendió que cuando Andy Jassy se convirtió en jefe de la incipiente empresa de computación en cloud de Amazon, en 2003, su mayor desafío era descubrir qué servicios construir (tarea complicada, nada fácil dado que los servicios en la nube eran algo completamente nuevo para Amazon y para el mundo en general). Jassy inmediatamente buscó la ayuda de los equipos de tecnología de Amazon, sus líderes comerciales y técnicos, y los desarrolladores externos. Sus comentarios sobre los requisitos, problemas y necesidades fueron críticos para el éxito temprano de lo que eventualmente se convirtió en Amazon Web Services, hoy un negocio rentable de $12 mil millones dirigido por Jassy. Para Jassy, ​​la colaboración fue esencial para el éxito de un proyecto del cual él era personalmente responsable.

Los líderes pueden fomentar la responsabilidad tomando primero ellos la responsabilidad de forma pública, incluso cuando eso crea para ellos riesgos personales pudiendo afectar a su carrera personal. Como cuenta Harvard Business School, hace algunos años, cuando Paul Stoffels dirigió la investigación y el desarrollo en la división farmacéutica de Johnson & Johnson, su grupo experimentó un fracaso en un importante proyecto clínico en etapa tardía. Stoffels expsó en una reunión de gerentes de Johnson & Johnson a la que asistió Harvard Business School el fracaso del proyecto. Los altos directivos y la junta exigieron saber quién tuvo la culpa cuando el programa tuvo su revés. «Soy responsable», respondió Stoffels. «Si dejo que esto vaya más allá de mí y señale a las personas que se arriesgaron a arrancar y gestionar el proyecto, entonces creamos una organización reacia al riesgo y nos perjudicará. La responsabilidad se detiene aquí conmigo». Stoffels es ahora Chief Scientific Officer de Johnson & Johnson, y relata esta anécdota con frecuencia a empleados de toda la corporación. Él termina con una simple promesa al personal a su cargo: «Tú corres el riesgo; Yo me llevaré la culpa». Y luego insta a su audiencia a poner en cascada este principio con aquellos que a su vez están a su cargo a través de toda la organización.

5. Liderazgo horizontal pero fuerte

Un organigrama te da una idea rápida y bastante aproximada de la horizontalidad estructural de una empresa, pero revela poco acerca de su horizontalidad cultural: cómo se comportan e interactúan las personas, independientemente de su posición oficial. En organizaciones culturalmente planas, las personas tienen amplia libertad para tomar medidas, tomar decisiones y expresar sus opiniones. La deferencia se otorga sobre la base de la competencia, no del título. Las organizaciones culturalmente planas generalmente pueden responder más rápidamente a circunstancias que cambian rápidamente porque la toma de decisiones está descentralizada y más cerca de las fuentes de información relevante (en este artículo de McKinsey se pone de manifiesto que este puede ser un factor crítico de éxito en entornos de crisis) . Estas compañías tienden a generar una diversidad de ideas más rica que las jerárquicas, porque aprovechan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad más amplia de contribuyentes.

La falta de jerarquía, sin embargo, no significa falta de liderazgo. Paradójicamente, las organizaciones horizontales requieren un liderazgo más fuerte que las jerárquicas. Las organizaciones horizontales a menudo se convierten en caos cuando el liderazgo no es capaz de establecer prioridades y direcciones estratégicas claras. Amazon y Google son organizaciones muy horizontales en las que, a menudo, se ejerce mucha presión sobre la toma de decisiones y la responsabilidad individual y los empleados de todos los niveles disfrutan de un alto grado de autonomía para buscar ideas innovadoras. Sin embargo, ambas compañías tienen líderes fuertes, carismáticos y visionarios que comunican objetivos y articulan principios clave sobre cómo deberían operar sus respectivas organizaciones.

Una vez más, el equilibrio entre la horizontalidad y el liderazgo fuerte requiere una mano hábil por parte de los managers y la Dirección. La horizontalidad no significa que los líderes del más alto nivel se distancian de los detalles operativos o de los proyectos. De hecho es todo lo contrario, la horizontalidad permite a los líderes estar más cerca de la acción. El difunto Sergio Marchionne, quien dirigió la resurrección del primer Fiat y luego de Chrysler (y fue el arquitecto de su fusión) comentó a Harvard Business School durante una entrevista para un caso: «En ambas compañías utilicé los mismos principios básicos para el cambio. Primero, destruí la organización jerárquica, haciéndola horizontal y consiguiendo así reducir la distancia entre las personas que toman decisiones y yo mismo (en un momento dado, Marchionne llego a tener 46 informantes directos entre las dos organizaciones, algo que cualquier escuela de negocios hubiera desaconsejado). Si hay un problema, quiero conocerlo de primera mano a través de la persona involucrada de forma directa, no a través de su jefe».

Tanto en Fiat como en Chrysler, Marchionne trasladó su oficina al piso de ingeniería para poder estar cerca de los departamentos de planificación y desarrollo de producto. Era famoso tanto por su dedicación a los detalles como por llevar la toma de decisiones a los niveles más bajos de la organización.

Conseguir el equilibrio perfecto entre la horizontalidad y el liderazgo fuerte es complicado tanto para la alta dirección como para los empleados de toda la organización. Para los líderes de alto rango, se requiere la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes y, al mismo tiempo, ser experto y competente en cuestiones técnicas y operativas. Steve Jobs fue un gran ejemplo de un líder con esta capacidad. Expuso visiones fuertes para Apple mientras se enfocaba maníacamente en cuestiones técnicas y de diseño. Por otro lado desde la perspectiva de los empleados, la horizontalidad requiere que desarrollen sus propias capacidades de liderazgo fuertes y que se sientan cómodos al tomar medidas y ser responsables de sus decisiones.

Liderando el cambio

Todos los cambios culturales son difíciles. Las culturas de las compañías son como contratos sociales que especifican las reglas de membresía. Cuando los líderes se proponen cambiar la cultura de una organización, en cierto sentido están rompiendo un contrato social, unas normas establecidas por los socios. No nos debería sorprender, por tanto, que muchas personas dentro de una organización, particularmente aquellas que prosperan o han prosperado bajo las reglas existentes, se resistan.

Liderar el viaje de re-construcción y mantenimiento de una cultura innovadora es particularmente difícil, por tres razones:

  1. Primero, debido a que las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios, corren el riesgo de crear confusión. Un gran proyecto falla. ¿Deberíamos celebrar el fracaso? ¿debería hacerse responsable el líder de ese proyecto? La respuesta a estas preguntas depende de las circunstancias: ¿se pudo prevenir el desastre? ¿se conocían de antemano los problemas y las diferentes opciones que se podrían haber tomado? ¿los miembros del equipo fueron transparentes? ¿hubo un aprendizaje valioso de la experiencia? Y así se somete el error a riguroso examen. Sin claridad acerca de estos matices, las personas pueden confundirse fácilmente e incluso ser cínicas acerca de las intenciones del liderazgo
  2. En segundo lugar, si bien ciertos comportamientos necesarios para las culturas innovadoras son relativamente fáciles de adoptar, otros serán menos apetecibles para muchos empleados de la organización. Aquellos que piensan en la innovación como una libertad para todos verán la disciplina como una restricción innecesaria en su creatividad; aquellos que se sienten cómodos con el anonimato del consenso no aceptarán un cambio hacia la responsabilidad individual. Algunas personas se adaptarán fácilmente a las nuevas reglas, algunas incluso pueden sorprenderlo, pero otras no prosperarán.
  3. Tercero, debido a que las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes, no pueden implementarse de forma gradual. Piensa en cómo los comportamientos se complementan y se refuerzan entre sí. Las personas altamente competentes se sentirán más cómodas con la toma de decisiones y la rendición de cuentas de la responsabilidad individual, y es probable que sus «fracasos» produzcan aprendizaje en lugar de desperdicio. La experimentación disciplinada costará menos y producirá más información útil, por lo que, nuevamente, la tolerancia a los experimentos fallidos se vuelve prudente en lugar de miope. La rendición de cuentas hace que sea mucho más fácil ser horizontal, y las organizaciones horizontales crean un flujo rápido de información, lo que conduce a una toma de decisiones más rápida e inteligente.

Estas culturas no son todo diversión y juegos.

Más allá de las cosas habituales que los líderes suelen hacer para impulsar el cambio cultural (articular y comunicar valores, modelar comportamientos objetivo, etc.), construir una cultura innovadora requiere acciones específicas:

  1. Primero, los líderes deben ser muy transparentes con la organización sobre las realidades más difíciles de las culturas innovadoras. Estas culturas no son todo diversión y juegos. Muchas personas estarán entusiasmadas con las perspectivas de tener más libertad para experimentar, fallar, colaborar, hablar y tomar decisiones. Pero también tienen que reconocer que con estas libertades vienen algunas responsabilidades difíciles. Es mejor ser franco desde el principio que arriesgarse a fomentar el cinismo más tarde cuando las reglas parecen cambiar a mitad de camino.
  2. Segundo, los líderes deben reconocer que no hay atajos para construir una cultura innovadora. Muchos líderes piensan que al dividir la organización en unidades más pequeñas o al crear «skunk works» (unidades de alto rendimiento, aisladas y autónomas al margen de la burocracia), pueden emular una cultura innovadora de empresa. Este enfoque rara vez funciona. Confunde escala con cultura. Simplemente dividir una gran organización burocratizada en unidades más pequeñas no la dota mágicamente de espíritu emprendedor ni de cultura innovadora. Sin grandes esfuerzos de gestión para dar forma a valores, normas y comportamientos, estas unidades descendientes tienden a heredar la cultura de la organización matriz que los generó. Esto no significa que las unidades o ciertos equipos autónomos no se puedan usar para experimentar con una cultura o para incubar una nueva. Pero el desafío de construir culturas innovadoras dentro de estas unidades no debe subestimarse. Y no será apta para todos los perfiles, por lo que deberás seleccionar cuidadosamente quién de la organización matriz se une a este grupo embrionario.

  3. Finalmente, debido a que las culturas innovadoras pueden ser inestables y la tensión entre las fuerzas de contrapeso puede ser fácilmente eliminada, los líderes deben estar atentos a las señales de exceso en cualquier área e intervenir para restablecer el equilibrio cuando sea necesario. Sin límites, la tolerancia al fracaso puede alentar el pensamiento débil, la falta de rigurosidad y la creación de excusas, pero demasiada intolerancia a la incompetencia puede crear temor a asumir riesgos. Ninguno de estos extremos es útil. Si se lleva demasiado lejos, la voluntad de experimentar puede convertirse en un permiso para asumir riesgos mal concebidos, y una disciplina demasiado estricta puede aplastar ideas buenas pero mal estructuradas o aterrizadas. La colaboración llevada demasiado lejos puede empantanar la toma de decisiones, pero el énfasis excesivo en la responsabilidad individual puede conducir a un clima disfuncional en el que todos protegen celosamente sus propios intereses. Hay una diferencia entre ser sincero y simplemente desagradable. Los líderes deben estar atentos a las tendencias excesivas, particularmente en sí mismos. Si desea que su organización alcance el delicado equilibrio requerido, entonces, como líder, debes demostrar la capacidad de lograr ese equilibrio en ti mismo, ¿eres a la vez cercano pero con un criterio riguroso que tiene autoridad por su propia validez? ¿cumples tus responsabilidades? ¿exiges responsabilidades y promueves a la vez a la  colaboración? ¿creas un clima de confianza mientras fomentas la crítica honesta?

Artículo original (inglés)

Harvard Business Review: Innovation Isn't All Fun and Games

Harvard Business Review: The Hard Truth About Innovative Cultures

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