Aportar valor cuando sólo respondes por tu productividad es un reto que no tiene nada que ver con aportar valor como «manager» o, como decimos habitualmente, «cuándo lideras un equipo». Esta es la razón por la que tantos «managers» novatos lo pasan mal o no dan la talla al hacer la transición de responder por resultados individuales a responder por resultados colectivos. Es decir, al incorporar una nueva responsabilidad: liderar un equipo. Gran parte de este mal trago es debido a que no se entienden los puntos básicos donde aporta valor el trabajo de un «manager», estos «managers» novatos suelen tener una visión simplificada sobre conceptos erróneos de lo que es un buen trabajo de «manager».

Harvard Business Review caza los seis típicos mitos que, lamentablemente, un «manager» novato puede creer y adoptar.

Mito # 1. Los «managers» son independientes en la toma de decisiones

Realidad: muchos «managers» novatos que ansiaban su nuevo puesto como una oportunidad de tomar completamente el control del área o tomar ciertas decisiones pronto se sienten decepcionados. En lugar de tener tiempo para llevar a cabo las iniciativas que consideran más importantes (con su anterior visión de especialista: decisiones técnicas fundamentales que por alguna razón no se han tomado u optimizaciones del departamento que a todas luces eran necesarias) se dan cuenta enseguida que se les exige su presencia o reportar con urgencia y esto consume gran parte de su tiempo.  No solo se les exigen informes directos, sino también reuniones con «managers» de alto nivel, otros «managers» y empresas y proveedores externos. Esto puede ser frustrante pero es importante que los nuevos «managers» aprendan rápidamente cuán importantes son estas relaciones. Si en un corto plazo de tiempo no les ven el sentido, deben preguntarse: «¿seguro que quiero el ascenso?». El equipo depende de la fuerza de estas relaciones. 

Mito #2. El cargo de «manager» te otorga autoridad

Realidad: los «managers» que piensan que la autoridad la otorga el cargo tienden a liderar de manera autocrática, lo cual puede llegar a ser muy molesto para los miembros del equipo con criterio y experiencia que automáticamente buscarán formas de mantener al margen a su molesto jefe. La verdadera autoridad viene de la credibilidad, no de la jerarquía. Los «managers» ganan credibilidad cuando los miembros del equipo perciben los siguientes rasgos:

  1. Carácter: la intención de hacer lo correcto. Los miembros del equipo prestan mucha atención a las acciones de su «manager» o jefe para entender y aprender como funciona internamente: qué hace, qué conoce, qué valora, qué recompensa y qué penaliza (como la célebre frase atribuida a Albert Einstein «si quieres conocer realmente a una persona no escuches sus palabras, mejor observa su comportamiento»). Y no hay forma más rápida de perder el respeto de alguien que ser (o parecer) poco ético.
  2. Competencia: saber cómo hacer lo correcto. La habilidad técnica superior responde en parte a la pregunta de por qué eres el jefe y ellos no, pero en realidad no es el factor más importante. Lo realmente importante es que te tomas en serio ser competente, hacer un trabajo impecable, lo que significa estar dispuesto a no dejar de aprender. Estás abierto al cambio y esto te hace un excelente guía para marcar el camino. El pasado no lastrará los pasos del equipo.
  3. Influencia: la capacidad de hacer lo correcto. Es desalentador (y desmotivador) trabajar para un jefe impotente, que no tiene poder de decisión, por lo que, de nuevo, es los miembros del equipo observarán cómo gestiona su «manager» las relaciones clave en su vida laboral. Qué consigue, qué le niegan, qué «marca personal» ha generado y transmite del equipo y de su trabajo hacia los mandos superiores. Si un «manager» tiene intención de hacer lo correcto y sabe cómo llevarlo a cabo de poco sirve si no le dejan. Quiere pero no puede. La influencia provendrá de la fortaleza de sus relaciones con las numerosas personas de las que depende el trabajo de su equipo. Desde artistas y creativos hasta alta dirección.

Mito # 3. El liderazgo consiste en lograr que tu equipo siga tus órdenes

Realidad: está bien querer establecer autoridad, en determinadas situaciones (crisis COVID, por ejemplo) puede ser imperativo tomar decisiones para las que no cabe réplica. El «manager» además suele contar con más visión estratégica y contexto pero no debe enfocarse en la autoridad como base del liderazgo en detrimento del liderazgo real. Para sacar el máximo partido del equipo, lo que es más importante que el cumplimiento de las órdenes es el compromiso. Tienes que hacer que tu equipo tome la iniciativa para aprovechar al máximo el panorama de oportunidades que surgen del constante cambio. Que se tome la iniciativa por parte de los miembros del equipo de forma proactiva lo consigues haciendo que el proyecto sea SU proyecto (y así lo perciban) en la máxima medida posible. Permíteles tomar decisiones, proponer ideas e incluso estar en desacuerdo contigo. Puedes anularlos si estás absolutamente en contra de su idea, pero sólo que tengas una mínima duda, intenta dejarlos volar. El daño de anularlos constantemente terminará irremediablemente en la falta de iniciativa, ante este escenario el coste de dejarlos volar es irrelevante. Además, pocos escenarios son más motivadores que cuando tu jefe no está de acuerdo con tu idea, pero confía en ti lo suficiente como para permitirte hacerlo de todos modos.

Mito # 4. Los equipos tienen más éxito cuando el «manager» se dedica a cultivar las relaciones individuales

Realidad: antes de convertirte en el líder de un equipo, puedes estar acostumbrado a pensar en sus relaciones laborales en términos individuales. Sin embargo, si continúas esta dinámica como «manager», perderás una gran oportunidad de construir un equipo cohesionado. Muchos «managers» novatos cometen este error. Se centran en construir la mejor relación posible con cada miembro del equipo, mientras descuidan su responsabilidad como formadores de equipo, como cohesionadores del conjunto. Esto no solo lleva inexorablemente a una menor productividad general en el futuro, sino que te obliga como «manager», es decir, como la persona que toma las decisiones clave, a trabajar con información innecesariamente limitada.

Mito #5. El trabajo del «manager» es que todo funcione sin problemas

Realidad: tal vez (seguramente) accedas a la posición de «manager» con una idea preconcebida de como tiene que funcionar el departamento en un escenario «normal» y que operaciones «normales» se deben llevar a cabo diariamente. Por tanto, crees que tu función como «manager» es ayudar al equipo a lograr esa «normalidad». Pero la realidad no es así, la realidad es que lo mejor para el equipo (y la empresa) es que te veas a ti mismo como el iniciador del cambio. Llegas a un departamento que seguramente tiene muchos puntos de mejora, el mundo cambia rápido, no vayas con una visión de continuidad del «antiguo mundo». En un mundo empresarial en constante evolución, las organizaciones que no se adaptan sufrirán las consecuencias. Y no es factible que todos los cambios necesarios (o indispensables) vengan de arriba hacia abajo, por lo que es indispensable que los «managers» de todos los niveles propongan formas en que el flujo de trabajo de sus equipos se puede mejorar y persigan agresivamente su implementación.

Mito #6. Los «managers» deben tener respuestas, no preguntas

Realidad: los «managers» que temen hacer preguntas simplemente están preocupados por la imagen que causarán al lanzar la pregunta y que la gente piense que ha habido un «error de promoción». Pero la experiencia les obligará a aprender lo valioso que es tener colegas a los que pueda recurrir para obtener asesoramiento (y cómo se disfruta trabajando con gente que sabe más que tú). Una relación especialmente beneficiosa puede ser la relación con su jefe, que puede haber estado en su posición de «manager» hace solo unos años, y lo puede guiar en cualquier tema, desde aspectos técnicos hasta aspectos relacionados con el funcionamiento de la organización.

Este artículo está adaptado de «Becoming the Boss», de Linda A. Hill.

Artículo original (inglés)

Harvard Business Review: Innovation Isn't All Fun and Games

Harvard Business Review: The Hard Truth About Innovative Cultures

The Hard Truth About Innovative Cultures

Aportar valor cuando sólo respondes por tu productividad es un reto que no tiene nada que ver con aportar valor como «manager» o, como decimos habitualmente, «cuándo lideras un equipo». Esta es la razón por la que tantos «managers» novatos lo pasan mal o no dan la talla al hacer la transición de responder por resultados individuales a responder por resultados colectivos. Es decir, al incorporar una nueva responsabilidad: liderar un equipo. Gran parte de este mal trago es debido a que no se entienden los puntos básicos donde aporta valor el trabajo de un «manager», estos «managers» novatos suelen tener una visión simplificada sobre conceptos erróneos de lo que es un buen trabajo de «manager».

Harvard Business Review caza los seis típicos mitos que, lamentablemente, un «manager» novato puede creer y adoptar.

Mito # 1. Los «managers» son independientes en la toma de decisiones

Realidad: muchos «managers» novatos que ansiaban su nuevo puesto como una oportunidad de tomar completamente el control del área o tomar ciertas decisiones pronto se sienten decepcionados. En lugar de tener tiempo para llevar a cabo las iniciativas que consideran más importantes (con su anterior visión de especialista: decisiones técnicas fundamentales que por alguna razón no se han tomado u optimizaciones del departamento que a todas luces eran necesarias) se dan cuenta enseguida que se les exige su presencia o reportar con urgencia y esto consume gran parte de su tiempo.  No solo se les exigen informes directos, sino también reuniones con «managers» de alto nivel, otros «managers» y empresas y proveedores externos. Esto puede ser frustrante pero es importante que los nuevos «managers» aprendan rápidamente cuán importantes son estas relaciones. Si en un corto plazo de tiempo no les ven el sentido, deben preguntarse: «¿seguro que quiero el ascenso?». El equipo depende de la fuerza de estas relaciones. 

Mito #2. El cargo de «manager» te otorga autoridad

Realidad: los «managers» que piensan que la autoridad la otorga el cargo tienden a liderar de manera autocrática, lo cual puede llegar a ser muy molesto para los miembros del equipo con criterio y experiencia que automáticamente buscarán formas de mantener al margen a su molesto jefe. La verdadera autoridad viene de la credibilidad, no de la jerarquía. Los «managers» ganan credibilidad cuando los miembros del equipo perciben los siguientes rasgos:

  1. Carácter: la intención de hacer lo correcto. Los miembros del equipo prestan mucha atención a las acciones de su «manager» o jefe para entender y aprender como funciona internamente: qué hace, qué conoce, qué valora, qué recompensa y qué penaliza (como la célebre frase atribuida a Albert Einstein «si quieres conocer realmente a una persona no escuches sus palabras, mejor observa su comportamiento»). Y no hay forma más rápida de perder el respeto de alguien que ser (o parecer) poco ético.
  2. Competencia: saber cómo hacer lo correcto. La habilidad técnica superior responde en parte a la pregunta de por qué eres el jefe y ellos no, pero en realidad no es el factor más importante. Lo realmente importante es que te tomas en serio ser competente, hacer un trabajo impecable, lo que significa estar dispuesto a no dejar de aprender. Estás abierto al cambio y esto te hace un excelente guía para marcar el camino. El pasado no lastrará los pasos del equipo.
  3. Influencia: la capacidad de hacer lo correcto. Es desalentador (y desmotivador) trabajar para un jefe impotente, que no tiene poder de decisión, por lo que, de nuevo, es los miembros del equipo observarán cómo gestiona su «manager» las relaciones clave en su vida laboral. Qué consigue, qué le niegan, qué «marca personal» ha generado y transmite del equipo y de su trabajo hacia los mandos superiores. Si un «manager» tiene intención de hacer lo correcto y sabe cómo llevarlo a cabo de poco sirve si no le dejan. Quiere pero no puede. La influencia provendrá de la fortaleza de sus relaciones con las numerosas personas de las que depende el trabajo de su equipo. Desde artistas y creativos hasta alta dirección.

Mito # 3. El liderazgo consiste en lograr que tu equipo siga tus órdenes

Realidad: está bien querer establecer autoridad, en determinadas situaciones (crisis COVID, por ejemplo) puede ser imperativo tomar decisiones para las que no cabe réplica. El «manager» además suele contar con más visión estratégica y contexto pero no debe enfocarse en la autoridad como base del liderazgo en detrimento del liderazgo real. Para sacar el máximo partido del equipo, lo que es más importante que el cumplimiento de las órdenes es el compromiso. Tienes que hacer que tu equipo tome la iniciativa para aprovechar al máximo el panorama de oportunidades que surgen del constante cambio. Que se tome la iniciativa por parte de los miembros del equipo de forma proactiva lo consigues haciendo que el proyecto sea SU proyecto (y así lo perciban) en la máxima medida posible. Permíteles tomar decisiones, proponer ideas e incluso estar en desacuerdo contigo. Puedes anularlos si estás absolutamente en contra de su idea, pero sólo que tengas una mínima duda, intenta dejarlos volar. El daño de anularlos constantemente terminará irremediablemente en la falta de iniciativa, ante este escenario el coste de dejarlos volar es irrelevante. Además, pocos escenarios son más motivadores que cuando tu jefe no está de acuerdo con tu idea, pero confía en ti lo suficiente como para permitirte hacerlo de todos modos.

Mito # 4. Los equipos tienen más éxito cuando el «manager» se dedica a cultivar las relaciones individuales

Realidad: antes de convertirte en el líder de un equipo, puedes estar acostumbrado a pensar en sus relaciones laborales en términos individuales. Sin embargo, si continúas esta dinámica como «manager», perderás una gran oportunidad de construir un equipo cohesionado. Muchos «managers» novatos cometen este error. Se centran en construir la mejor relación posible con cada miembro del equipo, mientras descuidan su responsabilidad como formadores de equipo, como cohesionadores del conjunto. Esto no solo lleva inexorablemente a una menor productividad general en el futuro, sino que te obliga como «manager», es decir, como la persona que toma las decisiones clave, a trabajar con información innecesariamente limitada.

Mito #5. El trabajo del «manager» es que todo funcione sin problemas

Realidad: tal vez (seguramente) accedas a la posición de «manager» con una idea preconcebida de como tiene que funcionar el departamento en un escenario «normal» y que operaciones «normales» se deben llevar a cabo diariamente. Por tanto, crees que tu función como «manager» es ayudar al equipo a lograr esa «normalidad». Pero la realidad no es así, la realidad es que lo mejor para el equipo (y la empresa) es que te veas a ti mismo como el iniciador del cambio. Llegas a un departamento que seguramente tiene muchos puntos de mejora, el mundo cambia rápido, no vayas con una visión de continuidad del «antiguo mundo». En un mundo empresarial en constante evolución, las organizaciones que no se adaptan sufrirán las consecuencias. Y no es factible que todos los cambios necesarios (o indispensables) vengan de arriba hacia abajo, por lo que es indispensable que los «managers» de todos los niveles propongan formas en que el flujo de trabajo de sus equipos se puede mejorar y persigan agresivamente su implementación.

Mito #6. Los «managers» deben tener respuestas, no preguntas

Realidad: los «managers» que temen hacer preguntas simplemente están preocupados por la imagen que causarán al lanzar la pregunta y que la gente piense que ha habido un «error de promoción». Pero la experiencia les obligará a aprender lo valioso que es tener colegas a los que pueda recurrir para obtener asesoramiento (y cómo se disfruta trabajando con gente que sabe más que tú). Una relación especialmente beneficiosa puede ser la relación con su jefe, que puede haber estado en su posición de «manager» hace solo unos años, y lo puede guiar en cualquier tema, desde aspectos técnicos hasta aspectos relacionados con el funcionamiento de la organización.

Este artículo está adaptado de «Becoming the Boss», de Linda A. Hill.

Artículo original (inglés)

Harvard Business Review: Innovation Isn't All Fun and Games

Harvard Business Review: The Hard Truth About Innovative Cultures

The Hard Truth About Innovative Cultures